Le contrôle budgétaire interactif dans les structures du spectacle vivant

Contrôler cela veut dire maitriser et pas seulement vérifier.

Le contrôle budgétaire interactif consiste à mettre en place le cycle suivant : Prévoir/Mesurer/Contrôler/Prévoir.

C’est à la fois :

- un outil de pilotage (soit d’un redressement financier et budgétaire, soit d’une réintroduction d’une partie des réserves dans l’activité, soit d’un objectif de résultat stratégique pour dégager de l’autofinancement),

- et un outil d’allocation maximale des ressources dégagées en cours d’exercice.

Son objectif principal est de faire dialoguer le trio Direction – Administration -Comptabilité pendant les trois phases du processus de contrôle :

- la finalisation (avant l’action),

- le pilotage (pendant l’action),

- et l’évaluation (après l’action),

afin de rendre compatible l’inventivité/l’innovation du projet artistique et culturel et la rigueur budgétaire, tout en protégeant l’emploi.

C’est une approche au service du projet.

Il est souhaitable d’inclure dans ce dialogue, les responsables des centres budgétaires, ou toute autre personne concernée par une question soulevée pendant le processus.

Le contrôle budgétaire interactif est un concept développé par Robert Simons, professeur américain à la Harvard Business School.

Il repose sur les principes suivants :

- Le budget est un outil formalisé de discussion.

- La direction et les cadres y sont largement impliqués.

- La participation des opérationnels (scénographes, costumiers.ières, techniciens.ciennes, relations publiques…) à la définition du budget est importante et les réunions budgétaires permettent de discuter des réalisations et actions à mener en se basant sur le projet artistique et culturel défini au préalable.

- Le budget qui en résulte est plus détaillé que la moyenne, découpé en périodes courtes.

- Il doit pouvoir s’adapter au niveau d’activité (c’est un budget flexible).

- En cours d’année civile, le budget est utilisé comme base de discussion des changements en cours et de nombreuses re-prévisions sont effectuées.

- Le budget peut donner un droit d’engagement aux opérationnels.

Les objectifs budgétaires sont, finalement, souvent atteints ex post bien qu’ils paraissent difficiles ex ante.

La méthode est la suivante:

1 - Dans la phase de finalisation du projet, il s’agit de construire une prévision budgétaire analytique, en fonction d’un objectif de résultat sur l’exercice.

- La prévision traduit le contenu du projet artistique et culturel et son déroulement dans le temps et l’espace.

- En appliquant la technique des coûts partiels, on sépare les produits et charges fixes indirectes des produits et charges directes et variables. Chaque action du projet devient une unité de gestion.

- Il est important dans cette phase à veiller à la qualité et à la pertinence de la prévision en évitant les évaluations à « la louche ».

2 - La construction du budget prévisionnel analytique va conditionner les critères internes de la comptabilité analytique, c’est-à-dire la modélisation économique du projet ayant un sens pour l’organisation, afin de permettre dans la phase de pilotage du projet :

- le rapprochement régulier entre le prévu et le réalisé,

- le contrôle budgétaire : analyse des écarts, révision de la prévision…,

- la vigilance sur les zones critiques à surveiller,

- la réaffectation des marges budgétaires excédentaires dégagées en cours d’exercice par le contrôle de gestion, sur des actions sous-financées, ou sur de nouvelles actions en cohérence avec le projet, afin d’avoir une utilisation optimale des ressources.

3 – L’arborescence analytique de la prévision converge vers un tableau de bord budgétaire. A la fin d’une phase ou d’une action, on remplacera les données prévisionnelles par des données réalisées. Le résultat prévisionnel deviendra ainsi progressivement le résultat de l’exercice.

4 – La création de centres de responsabilité budgétaire (technique, relations publiques, communication, production…) ayant une autonomie et la responsabilité des choix dans le cadre d’un budget négocié, renforce le dialogue au sein de la structure.

Iconographie :

- Les compteurs d'argent de Marinus Van Reymerswaele (vers 1495 - 1567)